當前，建筑施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)形勢，總的來(lái)講容量巨大，變革空前，競爭激烈，分化加劇。針對這一總體形勢，各家建筑施工龍頭企業(yè)更是將強化機遇意識，搶占市場(chǎng)戰略高地，堅定不移做大經(jīng)營(yíng)規模，全力擴大市場(chǎng)占有份額作為基本要求。

目前大型施工企業(yè)的新簽合同額都在以20—30%的速度逐年遞增，并且這種增長(cháng)決心和增長(cháng)勢頭將會(huì )長(cháng)期持續。隨之而來(lái)，這種快速增長(cháng)忽略了既有資源的承載能力，紛沓而至的訂單也就迅速轉化為成了施工生產(chǎn)的巨大挑戰。

如何利用既有資源和加強管理，提高工程項目生產(chǎn)效率，將到手的訂單如期轉化成令客戶(hù)滿(mǎn)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，是建筑施工企業(yè)當前亟待解決的重大問(wèn)題。生產(chǎn)效率低的成因諸多，但如何從目前這種困境中尋找到破解之法，筆者簡(jiǎn)單談幾點(diǎn)想法。

向精密的前期策劃要生產(chǎn)效率

“磨刀不誤砍材工”，高效率的施工生產(chǎn)，依賴(lài)于各級對工程項目前期充分的精密策劃。前期策劃應提前介入，在項目招投標階段，負責項目施工的管理人員就應參與進(jìn)去，全過(guò)程跟進(jìn)，目的就是要提前了解熟悉項目地形線(xiàn)路、施工任務(wù)、設計圖紙和相關(guān)方建設要求等信息，為后續項目駐地及臨建選址、資源配置、隊伍選擇、施組編制等第一時(shí)間提供決策信息，最大化減少中標后施工前期準備時(shí)間，為跑步進(jìn)場(chǎng)、大干快上提供基礎保障。

同一條線(xiàn)上的不同參建單位，有的甚至在不到一個(gè)月時(shí)間內，項目駐地及大臨設施、機械設備、作業(yè)隊伍等相關(guān)配套全部就位，并且完成了全線(xiàn)第一家拌合站、實(shí)驗室、梁場(chǎng)的驗收，現場(chǎng)各工點(diǎn)陸續開(kāi)工，以全線(xiàn)“第一根樁、第一橋墩、第一片梁”等成績(jì)單贏(yíng)得業(yè)主信任和肯定，賺足了第一印象分。

但有的單位進(jìn)場(chǎng)兩三個(gè)月，工地上始終沒(méi)動(dòng)靜，遲遲開(kāi)不了工，先期陷入被動(dòng)，后期處處被動(dòng)。究其原因，就是因為前期策劃工作沒(méi)有做到足夠充分。

向科學(xué)的施工組織要生產(chǎn)效率

施工組織簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是如何完成目標，屬于方法論范疇。工程項目中標伊始，就要集各方力量，結合工程本身特點(diǎn)，對各階段、各環(huán)節人力、資金、材料、機械和施工方法等要素統籌合理安排，全過(guò)程具體指導項目實(shí)施。

施工組織雖是基礎工作，但卻事關(guān)項目管理的成敗，是項目有組織、有計劃、有秩序推進(jìn)和項目質(zhì)量好、進(jìn)度快、成本低的重要保障。不論是整體還是單項工程，在施工方法和方案決定后，就要做好時(shí)間、空間和資源三大組織工作。

一是時(shí)間組織，就是做好施工全過(guò)程的統籌策劃和系統設計，把獨立的各項施工單元和作業(yè)工序統一到整體部署中來(lái)，合理安排各專(zhuān)業(yè)、各工序施工先后順序，猶如搭設吊橋，互為鋪墊，環(huán)環(huán)緊扣，最后水到渠成。

二是空間組織，就是通過(guò)精密測算和科學(xué)設計，對料場(chǎng)、拌合站、梁場(chǎng)、鋼筋加工廠(chǎng)、預制件生產(chǎn)廠(chǎng)等進(jìn)行合理選址和場(chǎng)地布局，既兼顧各方、作業(yè)便利，又不相互干擾，為高效作業(yè)創(chuàng )造條件。

三是資源組織，就是對可利用的資源根據各項生產(chǎn)管理和施工需要進(jìn)行合理組合搭和科學(xué)分配，比如對現有各類(lèi)人員、物資材料、機械設備等設備如何組合分配到各作業(yè)面，最大化體現利用價(jià)值，最大化提高生產(chǎn)效率。在一些工程項目就存在施工組織不合理，出現工序前后顛倒或遺漏、場(chǎng)地作業(yè)相互干擾、資源左緊右松等現象，嚴重影響施工進(jìn)度。

向先進(jìn)的工藝工法工裝要生產(chǎn)效率

先進(jìn)的工藝工法及工裝是提升生產(chǎn)效率的有效手段。在施工技術(shù)迅速發(fā)展和工裝設備不斷推陳出新的時(shí)代，我們應進(jìn)一步打破故步自封的理念，不能僅依靠傳言習慣墨守成規，坐井觀(guān)天。

各施工企業(yè)及工程項目應主動(dòng)走出去，到其他標桿單位及項目對標學(xué)習，及時(shí)收集掌握行業(yè)內前沿的工藝工法，并及時(shí)引入到項目中來(lái)，不斷提高施工技術(shù)水平和現場(chǎng)競爭力。

應善于總結開(kāi)發(fā)各項較為成熟且能夠代表先進(jìn)生產(chǎn)力的工藝工法，并通過(guò)現場(chǎng)實(shí)踐不斷積累完善升級，建立起企業(yè)各類(lèi)工程施工的技術(shù)標準體系。

應注重推廣應用，分板塊、分專(zhuān)業(yè)制定推廣清單，借助信息化推廣應用平臺，逐級做好培訓指導，加強現場(chǎng)推廣情況檢查，對于符合條件不執行的項目，定期通報處罰，加快隧道帶模壓漿、二襯砼滑槽逐窗入模澆筑、樁帽機械成孔施工、機械法切割樁頭整體吊裝等工藝工法的應用步伐。

在競爭如此激烈的環(huán)境下，與對手同臺競技，我們不能不借助外力，依然用“小米加步槍”與對方“坦克加導彈”對決是行不通的。

向一流的管理團隊要生產(chǎn)效率

目前，人力資源緊缺是建筑施工行業(yè)的共性問(wèn)題，員工總量控制，規模持續做大，致使矛盾更為突出。人力資源緊缺的問(wèn)題原因有：一是數量不夠，二是能力不夠，三是責任心不夠。

這些不利因素疊加在一起，現場(chǎng)管理及技術(shù)人員的用工荒問(wèn)題更為嚴重。根據員工總量控制要求，從數量上大規模招聘擴編是不現實(shí)的，只有通過(guò)在控制范圍內合理招聘引進(jìn)、加大培訓力度和激發(fā)員工潛能等手段，從質(zhì)量上提升員工隊伍綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，力爭實(shí)現以一當十的效用，有效解決人力資源緊缺矛盾。

合理招聘引入人才是調整人才結構的必要手段，應嚴把人員引入通道，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)崗位需要，實(shí)行訂單式招聘，把企業(yè)真正需要、品行良好、專(zhuān)業(yè)對口、能力過(guò)硬的優(yōu)秀人才吸收進(jìn)來(lái)，切實(shí)提高人才引入質(zhì)量。

培訓是解決所有人員業(yè)務(wù)不熟、能力不足、經(jīng)驗欠缺等問(wèn)題最有效的途徑。應持之以恒以培訓工作為抓手，以滿(mǎn)足現場(chǎng)生產(chǎn)管理和技術(shù)服務(wù)為核心，進(jìn)一步完善分工明確、分級實(shí)施、上下聯(lián)動(dòng)的培訓體系，加大培訓力度和針對性，提升團隊整體作戰能力。

加強內部交流是實(shí)現人才價(jià)值最大化的客觀(guān)需要，應分門(mén)別類(lèi)建立各類(lèi)人才數據庫，建立內部交流機制，合理組合搭配人力資源，通過(guò)均衡分配和及時(shí)補給，實(shí)現孵化人才的乘法效應。

良好的人才成長(cháng)機制和差異化的薪酬體系是激發(fā)廣大員工潛能的必然要求。應拓寬人才成長(cháng)渠道，加快寬帶薪酬實(shí)施步伐，嘗試推行員工積分制管理，減少人才流失，激發(fā)責任心和執行力。

加大勞動(dòng)生產(chǎn)率考核比重是各單位克服資源緊缺重要舉措，應建立單項考核獎勵機制，充分挖掘和調動(dòng)內部潛能，引導和鼓勵各單位及項目以精干高效的管理團隊完成最大的施工產(chǎn)值。有些項目管理人員上了一河灘，但就是現場(chǎng)出不了活，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，原因就是能力不強和主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮不足。

向優(yōu)質(zhì)的分包隊伍要生產(chǎn)效率

分包隊伍是生產(chǎn)一線(xiàn)最末梢的作戰力量，直接決定項目的命運和信譽(yù)。各項目生產(chǎn)水平的競爭就是分包隊伍實(shí)力的競爭，優(yōu)質(zhì)的分包隊伍可以極大降低項目管理風(fēng)險和管理資源需求。

誰(shuí)掌握了更多更優(yōu)質(zhì)的社會(huì )分包資源，誰(shuí)就掌握了先進(jìn)的生產(chǎn)力，也就掌握了項目生產(chǎn)受控的主動(dòng)權。應在現有分包資源的基礎上，借鑒其他單位的做法，依托在建項目或互相推薦，全面開(kāi)展建筑施工各板塊、各專(zhuān)業(yè)社會(huì )分包資源調查收集掌握更多優(yōu)質(zhì)分包資源，優(yōu)中選優(yōu)，為我所用。

同一專(zhuān)業(yè)應選用多家隊伍，形成競爭機制，根據各家隊伍現場(chǎng)施工實(shí)際情況，隨時(shí)調整任務(wù)劃分，避免將所有的雞蛋集中到一個(gè)籃子，增加施工風(fēng)險，造成管理被動(dòng)。樹(shù)立“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體理念，做好分包隊伍的監管和服務(wù)工作。

監管就是以各項生產(chǎn)管理目標為導向，通過(guò)考核獎罰、星級評定、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)等手段做好施工計劃、標準規范、關(guān)鍵環(huán)節等要求的執行監督，充分發(fā)揮項目及后臺監管職能，提升各分包隊伍履約能力，確保施工過(guò)程受控和管理目標實(shí)現；服務(wù)就是積極主動(dòng)，做好分包隊伍相關(guān)配合服務(wù)，及時(shí)提供外圍協(xié)調、資源支持、方案優(yōu)化、技術(shù)交底、測量放線(xiàn)、試驗檢測、驗工結算和成本管理指導等，盡全力幫助其優(yōu)質(zhì)高效干好工程，實(shí)現雙方合作共贏(yíng)的目標。

來(lái)源：來(lái)源于施工企業(yè)管理雜志社  王凌飛