上一個(gè)十年得益于我們國家經(jīng)濟的快速增長(cháng)，和龐大的城鎮化建設的需要，以及我們吃苦耐勞的廣大的新興產(chǎn)業(yè)工人隊伍、數千萬(wàn)的農民工兄弟們的努力，全行業(yè)實(shí)現了跨越式的發(fā)展。但下一個(gè)十年，房建市場(chǎng)空間有限，基礎設施領(lǐng)域不斷地調整，房地產(chǎn)調整轉型，我們不得不思考：強勁的增長(cháng)動(dòng)能在哪里？

在經(jīng)濟新常態(tài)下，提高全要素生產(chǎn)效率是核心任務(wù)，這個(gè)話(huà)大家聽(tīng)熟了以后就忘了，其實(shí)這句話(huà)非常重要。全要素生產(chǎn)效率，要想激發(fā)增長(cháng)的新動(dòng)能，我想最大的突破口就是要深化國有企業(yè)的改革，朝真正的市場(chǎng)化方向改革。

包括真正按照現代公司的方式去治理，賦予董事會(huì )決策的權力，同時(shí)企業(yè)黨委按照把方向、管大局、保落實(shí)的定位做好重大決策的前置，大力探索完善混合所有制改革。當然這些我們優(yōu)秀的民企也可以參與進(jìn)來(lái)，國有企業(yè)也可以參與到優(yōu)秀的民企和優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)公司的改革中去。

要激勵管理層，也要讓全體員工與公司的長(cháng)遠發(fā)展同呼吸共命運，要鼓勵管理層或者授予期權，要用剩余的利潤分紅給廣大員工進(jìn)行中長(cháng)期的激勵，讓國家利益、企業(yè)利益、股東利益、干部員工的利益長(cháng)期捆綁在一起，成為真正的利益共同體。

我想現在這一波的低谷和調整，一定會(huì )有一批新的英雄誕生。過(guò)去的好多年，浙江和江蘇的企業(yè)一直在探索。我原來(lái)兼了一個(gè)協(xié)會(huì )的會(huì )長(cháng)，我經(jīng)常跟他們交流，發(fā)現很多企業(yè)在探索，但是更多的企業(yè)是迷茫，不知道怎么搞。我想在大環(huán)境下主動(dòng)地應變求變，才能激活全部生產(chǎn)要素的巨大潛力，贏(yíng)得更加廣闊的未來(lái)。

未來(lái)的發(fā)展方向，我就簡(jiǎn)單地說(shuō)四個(gè)方面供大家借鑒：

第一個(gè)是大力地培育工程總承包能力，成為真正的工程公司。

這句話(huà)很多同志看了以后很不理解，我分管了七年的海外，我們的工程公司是什么很多同行都還不了解。從建筑公司到工程公司的轉型，就是我們這個(gè)行業(yè)運行的過(guò)程，現在它并沒(méi)有完成。

同志們，我這句話(huà)你們聽(tīng)了可能不以為然，西方的同行早已完成這種轉型。工程公司就意味著(zhù)企業(yè)有自己的數據庫，有自己的知識產(chǎn)權，有自己的設計創(chuàng )造能力，也有大體量。我們有數據庫嗎？我們有數據，沒(méi)有庫，找不到；我們有知識產(chǎn)權嗎？大家問(wèn)問(wèn)自己，說(shuō)不清楚；你有什么跟別人不一樣的嗎？有什么是獨有的嗎？

我們過(guò)去不是總承包，是單向承包，人為地把EPC割裂開(kāi)，把EPC的內在價(jià)值隔離開(kāi)，E掙E的錢(qián)，P掙P(guān)的錢(qián)，C掙C的錢(qián)，現在就是要把價(jià)值鏈打通相互融合，為業(yè)主提供更好的服務(wù)。EPC不等于E加P加C，而是要聯(lián)系更緊密。E要考慮P和C的因素，同樣地P要考慮E和C的因素，C要考慮E和P的因素。我們過(guò)去把這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)都分開(kāi)了，把設計分開(kāi)，把采購更是分開(kāi)，把C也分幾塊，分得七零八落的。未來(lái)就是要把這些都合在一起，使每個(gè)項目都有一個(gè)龐大的項目部，把業(yè)主不做的很多事情做好，這樣鍛煉下來(lái)我們的能力是不是會(huì )成長(cháng)起來(lái)？

盡管業(yè)內一些企業(yè)在工程總承包探索方面已經(jīng)取得相對不錯的進(jìn)展，但對于傳統建造業(yè)務(wù)為主的施工企業(yè)而言，工程總承包模式無(wú)論是從技術(shù)方面，前期規劃設計采購的聯(lián)動(dòng)方面，還是綜合管理方面都對我們有更高的要求。

我剛才說(shuō)我們的任務(wù)就是要把業(yè)主不做的很多事情取代掉，這個(gè)關(guān)鍵要看我們是否有能力。傳統的建筑施工企業(yè)習慣聽(tīng)命于業(yè)主指令，按圖施工，而真正的工程總承包企業(yè)則意味著(zhù)按規范按標準來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主需求，兩者差異巨大，我們顯然任重而道遠。相當多的企業(yè)嘴巴上說(shuō)總承包，總承包意味著(zhù)什么？總承包絕不是滿(mǎn)足設計院就是總承包。

未來(lái)比較理想的模式是我們跟業(yè)主共贏(yíng)，業(yè)主能夠側重于定土地、定方案、定標準、定預算、定工期，我們交鑰匙，提供從前到后的一攬子的服務(wù)，為項目提供全生命周期的服務(wù)?，F在的關(guān)鍵是我們能力是否具備，按這個(gè)方向去努力，來(lái)提升我們全過(guò)程、全專(zhuān)業(yè)、全業(yè)務(wù)的整體策劃能力，全生命周期的計劃管理能力，以設計為龍頭的設計管理、設計優(yōu)化、設計深化等服務(wù)能力，以及分包商的現場(chǎng)管理與綜合服務(wù)能力。

這方面中建三局做了很多嘗試，比如整合設計資源：三局原來(lái)有大概六個(gè)設計院，我們提出來(lái)整合它，打造最重現場(chǎng)、最重施工的設計總院；同時(shí)整合技術(shù)力量，成立支撐EPC模式的工程技術(shù)研究院，整合商務(wù)力量提高全專(zhuān)業(yè)的造產(chǎn)能力。三局在EPC模式如何服務(wù)業(yè)務(wù)方面做了大量的探索，也取得了一定的成果。

第二個(gè)方面是全面對接多層次資本市場(chǎng)，成為真正的現代企業(yè)。

我們現在還是傳統企業(yè)，央企工程局都在謀求轉型，面臨最普遍的困境就是由于融資環(huán)境降杠桿的剛性約束而導致的兩難境地，歸根結底還是我們絕大多數企業(yè)跟資本市場(chǎng)沒(méi)有直接通道，沒(méi)有辦法很好地實(shí)行產(chǎn)融結合。

所以未來(lái)我們一定要在資本運作方面謀求突破，我們現在一些企業(yè)一是考慮通過(guò)并購上市公司的方式對接資本市場(chǎng)。其實(shí)除了上市以外還有很多其他的融資方式，但是現階段我們的資本市場(chǎng)弄得好像除了上市以外沒(méi)有其他渠道了。而且上市很難，不上市更難。

二是通過(guò)真實(shí)的股權活動(dòng)來(lái)解決明股實(shí)債的問(wèn)題，解決新增基礎設施投資項目的資本金問(wèn)題，這個(gè)可能是最現實(shí)的出路。關(guān)鍵是如何去挖掘真實(shí)的股權投資方，找到雙方長(cháng)期共贏(yíng)的道路。

三是加速推進(jìn)存量PPP項目的資產(chǎn)證券化，通過(guò)資產(chǎn)證券化的方式打通投資的退出。我們做PPP如果沒(méi)法退出，我敢說(shuō)中國沒(méi)有企業(yè)能夠做PPP的，因為PPP投資周期長(cháng)，企業(yè)資產(chǎn)沒(méi)法快速周轉。另外一方面對存量和新拿的土地尋求股權活動(dòng)，梳理企業(yè)的現有資產(chǎn)，探索商業(yè)、物業(yè)的ABS等退出模式，盤(pán)活資金。就是你投了以后要退出來(lái)，不退出來(lái)高額的資金你承受不了。我們投資就兩三年，經(jīng)營(yíng)二三十年，你的盈利你那點(diǎn)錢(qián)是不足以投資的，是難以持續的。

第三個(gè)方面是推行門(mén)戶(hù)的觀(guān)念，謀求更高水平、更深層次的強強聯(lián)合。

市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生顯著(zhù)的變化，行業(yè)競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化。我們深深地感覺(jué)到，像過(guò)去那些贏(yíng)者通吃、零和游戲式的競爭已經(jīng)越來(lái)越不合適新的環(huán)境。未來(lái)我們更應該以更加開(kāi)放的觀(guān)念和包容的思維，推進(jìn)集團內兄弟單位之間、同行之間、政企之間、銀企之間開(kāi)展更有深度和更廣泛的合作，共同創(chuàng )造一個(gè)和諧共贏(yíng)的市場(chǎng)環(huán)境。

央企工程局更應該找準自己的定位，有所為，有所不為，不與民營(yíng)企業(yè)在一般的領(lǐng)域同質(zhì)化競爭；未來(lái)領(lǐng)先的企業(yè)更應該致力于向平臺化公司轉型，有責任利用自身規模效應、品牌效應去構建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，更多的專(zhuān)業(yè)公司、中小企業(yè)都應該在生態(tài)鏈中找到自己的定位，共同做強整個(gè)產(chǎn)業(yè)。尤其是在大型基礎設施和走出去的領(lǐng)域，更需要開(kāi)展靈活的活動(dòng)，避免如這兩年在PPP領(lǐng)域的惡性競爭的發(fā)生。

第四個(gè)方面是推進(jìn)企業(yè)IT治理，加快數字化轉型。

從這兩年的趨勢看，數字化技術(shù)對建筑行業(yè)的發(fā)展影響深刻，云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等，都對建筑業(yè)產(chǎn)生了很大影響。

中建集團這兩年正在致力于以全新的思路和理念，打造一個(gè)基于私有云的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺，我也有幸參與其中，深感建筑行業(yè)信息化的難度遠超我們的預想。企業(yè)缺乏數字化戰略，無(wú)論是業(yè)務(wù)架構，數據架構，應用架構，技術(shù)架構，還是底層技術(shù)平臺，甚至微服務(wù)應用開(kāi)發(fā)都實(shí)施困難。

中國在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)處于世界第一梯隊，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還遠遠比不上發(fā)達國家，建筑領(lǐng)域的數字化產(chǎn)品尤其落后。我們到華為阿里去調研，深感對數字化信息化理解遠遠不夠，重視不夠，投入也不夠。他們這兩家優(yōu)秀的企業(yè)早就將信息化、數據化上升到戰略的高度進(jìn)行布局，擁有龐大的信息化團隊，華為超過(guò)3000人，阿里超過(guò)2000人，每年有數十億的預算投入。信息化團隊不是企業(yè)的輔助部門(mén)，恰恰是企業(yè)的管理中樞，任何策略的調整，他們都能夠很快通過(guò)信息系統做出調整，不斷地迭代優(yōu)化。信息化的業(yè)務(wù)響應速度也非?？?。

而建筑行業(yè)業(yè)態(tài)多元、組織龐雜、管理粗放、業(yè)務(wù)不規范、標準化水平很低等問(wèn)題遠比其他行業(yè)復雜。要真正實(shí)現業(yè)務(wù)的數字化，還有很長(cháng)的路要走。但是正因為如此，數字化信息化能力一定是未來(lái)建筑企業(yè)真正的核心競爭力。不管路有多艱難，一定要下決心去推動(dòng)。我覺(jué)得這個(gè)是我們的行業(yè)為數不多的機會(huì )之一。而且其實(shí)是可以做到的，因為我們現在有這么大的規模，這么多的數據，這么多的人，我們還有這么多的盈利。

朋友們，對于這個(gè)行業(yè)的傳統增長(cháng)模式來(lái)說(shuō)，寒冬確實(shí)已經(jīng)到了。當潮水退去，只有那些居安思危做好準備，并善于變革的企業(yè)，才能接受?chē)揽岬氖袌?chǎng)洗禮，依然屹立于強者之林。我們現在要做得是，在未來(lái)更長(cháng)時(shí)間內承受結構性調整的陣痛，承受不確定商業(yè)環(huán)境帶來(lái)的迷茫，同時(shí)要冷靜地看到中國經(jīng)濟和中國建筑的機會(huì )所在，通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的價(jià)值創(chuàng )新和效率提高，打造一條全新的高質(zhì)量、可持續發(fā)展之路。

“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深?！敝沃袊ㄖI(yè)邁向下一個(gè)春天，最根本的源泉就是我們建筑人直面挑戰，自強不息的奮斗精神，就是我們主動(dòng)擁抱變化、創(chuàng )造變化的韌性。我堅信不久的將來(lái)，一定會(huì )有越來(lái)越多的中國建筑業(yè)企業(yè)躋身于國際最頂尖的承包商序列。中國建造與中國制造一起，將為全世界貢獻更多的中國智慧、中國方案。不當之處，大家批評指正，謝謝大家！

來(lái)源：建筑前沿 易文權