戰略轉型是當今企業(yè)發(fā)展的熱門(mén)話(huà)題。為什么要轉？往哪里轉？如何轉？都是值得我們深度研究和探討的問(wèn)題。下面，從三個(gè)方面，談?wù)劰P者對建筑企業(yè)戰略轉型的理解和思考。

一、戰略轉型是戰略引領(lǐng)的核心要義

計熟事定，舉必有功。戰略對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關(guān)重要的引領(lǐng)作用。而要充分發(fā)揮好戰略引領(lǐng)作用，就要及時(shí)對戰略轉型做出調整部署。企業(yè)自身的條件千差萬(wàn)別，企業(yè)所處的環(huán)境錯綜復雜，企業(yè)的發(fā)展戰略應該量身定做。

1．戰略趨同和戰略不同是交替轉換的正?，F象

從外部市場(chǎng)環(huán)境來(lái)講，戰略趨同是順境中的從眾現象，戰略不同是逆境中的生存之道。經(jīng)濟高速增長(cháng)時(shí)期，市場(chǎng)有足夠容量，大家可以一個(gè)動(dòng)作分蛋糕，可能還犯愁吃不了?，F在高質(zhì)量發(fā)展，增量日漸縮小，想獲得更大的蛋糕，就要動(dòng)用別人的奶酪，攻防態(tài)勢下，戰略不同是必然的選擇。當不同的戰略選擇獲得成功后，又有許多跟隨者，形成一定程度的戰略趨同。因此，從長(cháng)遠看，戰略趨同和戰略不同是互相交替轉換的過(guò)程，但現階段的我國建設行業(yè)，正在發(fā)生從戰略趨同走向戰略不同。

2. 企業(yè)文化和使命差異導致不同的戰略選擇

不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)使命，其戰略選擇是不同的。不同點(diǎn)主要表現在，戰略規劃中政治、經(jīng)濟、社會(huì )等方面的考量程度不同，也就是幾個(gè)方面的優(yōu)先次序不同。這些程度的不同，對企業(yè)發(fā)展的影響很大。比如央企和國企，肩負黨和國家賦予的使命，在區域發(fā)展、一帶一路、軍民融合、公共服務(wù)等領(lǐng)域，要履行更多的社會(huì )責任。民營(yíng)企業(yè)的戰略選擇，受文化的影響更大一些。有一些社會(huì )責任感很強的公司，也把對社會(huì )的貢獻放在首位。面對時(shí)代的變化，企業(yè)在社會(huì )中的定位也會(huì )發(fā)生變化，會(huì )主動(dòng)實(shí)施戰略轉型，以實(shí)現更大的社會(huì )價(jià)值。

3. 戰略轉型是應對環(huán)境變化的必然選擇

環(huán)境變化迫使我們不得不轉型，這包含兩種情況：一種是主動(dòng)判斷變化趨勢，主動(dòng)適應環(huán)境變化，追求更好的發(fā)展；另一種是被動(dòng)適應，為環(huán)境所迫，為生存而行。優(yōu)秀的企業(yè)，往往都是預見(jiàn)性和主動(dòng)性很強的企業(yè)。比如華為，十幾年前的海思備胎和鴻蒙系統，投入巨大研發(fā)費用，為的就是應對今天的變化。為免受資本市場(chǎng)綁架，寧肯不上市。我們的資本市場(chǎng)過(guò)于急功近利，國有企業(yè)領(lǐng)導的任期考核對長(cháng)期戰略?xún)涞年P(guān)注度也不夠，一定程度上對戰略轉型也帶來(lái)一些影響。

二、建筑行業(yè)將面臨怎樣的戰略選擇

搶奶酪的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。隨著(zhù)我國經(jīng)濟從高速增長(cháng)轉為高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)濟增速大致企穩在5-10%的中速區間，未來(lái)甚至可能低于5%，這是從發(fā)展中國家走向中等發(fā)達國家的必然歷程。在這樣的態(tài)勢下，行業(yè)競爭必然日益慘烈。作為業(yè)內的企業(yè)，必須做出正確的戰略選擇。為此，需要高度關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1. 未來(lái)社會(huì )需要什么

我們已經(jīng)進(jìn)入5G時(shí)代，不妨通過(guò)回顧中國通信70年的歷史，感受社會(huì )的變化之大、變化之快。70年前，最快速的通信方式是電報，之后是人工公用電話(huà)，1983年第一家BP機落戶(hù)上海，1987年大哥大進(jìn)入中國，現在基本退出歷史舞臺。之后的2G、3G時(shí)代，數字網(wǎng)絡(luò )逐步普及。4G時(shí)代，智能手機層出不窮，數據傳輸速度快速提高，催生了直播、視頻、網(wǎng)購等新興行業(yè)。5G時(shí)代，無(wú)人駕駛、遠程操控、智能制造，等等新生事物將快速誕生，社會(huì )對物理空間的建設需求，物理空間和數字空間的融合需求，以及帶來(lái)的生活方式的變化，都對我們認識社會(huì )、預判需求提出挑戰。我們現在可能很難說(shuō)清未來(lái)社會(huì )需求，但隨著(zhù)社會(huì )不斷發(fā)展，會(huì )逐步清晰，值得所有企業(yè)關(guān)注。

2. 建筑業(yè)能為社會(huì )提供什么

建筑業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域極其廣泛。在人類(lèi)基本的“衣食住行”需求中，建筑業(yè)直接涉及到“住”，部分涉及到“行”，還為“衣食”提供加工廠(chǎng)房。信息化、智能化時(shí)代，人們對美好生活提出更高需求，這些方面也會(huì )逐步升級換代。以前我們建造電報大樓，最近幾年建設了不少數據中心，未來(lái)還有哪些是需要建筑行業(yè)做的，需要我們具有前瞻性思維，加以分析、判斷、謀劃。

3. 建筑業(yè)需要尋求哪些方面的跨界協(xié)同

按照我國《國民經(jīng)濟行業(yè)分類(lèi)》（GB/T4754-2017），共分為20個(gè)行業(yè)，其中與建筑企業(yè)緊密相關(guān)的，是E門(mén)類(lèi)“建筑業(yè)”和K門(mén)類(lèi)“房地產(chǎn)業(yè)”。除此之外，制造業(yè)，交通運輸、倉儲和郵政業(yè)，信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)，科學(xué)研究與技術(shù)服務(wù)業(yè)，水利、環(huán)境和公共設施管理業(yè)，金融業(yè)等，都與建筑行業(yè)有密切關(guān)系。在投資、建造、運營(yíng)一體化融合發(fā)展框架下，投資與金融的聯(lián)動(dòng)，建造與智慧化、建材和裝備制造業(yè)的聯(lián)動(dòng)，運營(yíng)與餐飲、娛樂(lè )、電商、物流等各類(lèi)服務(wù)企業(yè)聯(lián)動(dòng)，都具有巨大的想象空間。大的集團企業(yè)，自身從事的類(lèi)別會(huì )多一些，但也不可能全部自給自足。因此，跨界協(xié)同是不可避免的，關(guān)鍵是如何確定跨界協(xié)同的方式。

三、建筑企業(yè)如何實(shí)現戰略轉型

任何一個(gè)企業(yè)，在思考自身的戰略轉型時(shí)，都要認真回答以下幾個(gè)問(wèn)題：一是往哪里轉？通過(guò)綜合分析判斷，選擇前景好、風(fēng)險低、代價(jià)小、回報高的領(lǐng)域。二是如何轉？基于資源配置能力的考慮，確定轉型方式，如內生增長(cháng)，外部合作，戰略并購等。三是何時(shí)轉？根據目標領(lǐng)域的成熟度，合理控制轉型節奏，保持企業(yè)平穩運行。

1.戰略轉型往哪轉

企業(yè)的戰略選擇，必須服務(wù)于社會(huì )需要，并符合企業(yè)的實(shí)際情況。社會(huì )需求很多，關(guān)鍵是企業(yè)自身要確定聚焦哪些方面。要清醒把握自身的優(yōu)劣勢，準確判斷自身的資源配置能力，保持戰略定力，真正做到“有所為有所不為”，從戰略趨同走向戰略不同。做到這一條是極其困難的，但事關(guān)發(fā)展成敗。同時(shí)，要做好應對變化的追蹤決策，精準實(shí)施戰略調整。當今社會(huì )瞬息萬(wàn)變，外部環(huán)境錯綜復雜，戰略調整在所難免。企業(yè)既要保持戰略定力，又要做到及時(shí)調整。這種調整，多數情況下是實(shí)現戰略目標的戰術(shù)調整，有時(shí)也會(huì )發(fā)生戰略方向和目標的調整

從經(jīng)濟社會(huì )的熱點(diǎn)話(huà)題，我們可以尋求轉型的方向：

創(chuàng )新業(yè)務(wù)方面：城市更新，生態(tài)修復，智慧建造等。我國三十多年的高速城鎮化和城市擴張建設，在取得舉世矚目成就的同時(shí)，也在生態(tài)環(huán)境、基礎設施、公共服務(wù)、城市文化、城市品質(zhì)方面留下大量的歷史欠賬，“城市修補、生態(tài)修復”是治理城市病和改善民生的重大舉措，是城市轉型發(fā)展的重要標志。在城市轉型、消費升級、盤(pán)活存量的共同推動(dòng)下，城市更新將會(huì )持續穩定發(fā)展，市場(chǎng)規模將達萬(wàn)億元。未來(lái)的“新”不僅體現在物理空間的更新，更大程度上體現在智慧化、智能化共享空間和服務(wù)空間的創(chuàng )新，城市更新和高科技融合度更高。因此，未來(lái)城市更新的競爭，主要體現在信息科技的競爭。施工單位主要是城市更新的參與實(shí)施者，做設計者難度很大。

區域布局方面：長(cháng)三角一體化，京津冀一體化，粵港澳大灣區，“一帶一路”。上海自貿區臨港新片區的設立，對長(cháng)三角一體化賦予新的動(dòng)能。臨港新片區以“五自由一便捷”制度體系釋放活力（投資自由、貿易自由、資金自由、運輸自由、人員從業(yè)自由、信息數據便捷），開(kāi)放程度遠高于其他自貿區。臨港新片區的規劃面積為873平方公里，同期新設的其他6個(gè)自貿區規劃面積都在120平方公里以?xún)?。臨港新片區經(jīng)濟規模將達到萬(wàn)億元，相當于再造一個(gè)浦東。京津冀一體化著(zhù)力解決城市功能差異化定位問(wèn)題，會(huì )帶來(lái)基礎設施和總部基地建設等機遇，同時(shí)也面臨三地協(xié)調的挑戰?；浉郯拇鬄硡^是改革開(kāi)放的前沿陣地，在帶來(lái)灣區建設機遇的同時(shí)，也存在制度銜接等方面的挑戰。

2. 戰略轉型如何轉

回答如何轉，主要解決發(fā)展路徑問(wèn)題，是依靠?jì)壬搅炎冊鲩L(cháng)，還是外聯(lián)式聚變增長(cháng)，需要做出合理安排。

內生式比較簡(jiǎn)單，就是通過(guò)增強競爭能力，提高發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現企業(yè)在不同環(huán)境中的可持續發(fā)展。

萬(wàn)喜集團通過(guò)并購重組方式，用10年左右的時(shí)間，完成了從傳統建筑公司向特許經(jīng)營(yíng)公司的轉型，是當今公認的特許經(jīng)營(yíng)標桿，2018年用8.38%的員工，實(shí)現了16.68%的營(yíng)業(yè)收入，創(chuàng )造了64.47%的利潤，特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤率超過(guò)26%。在2018年世界500強中排名第226位，ENR全球承包商排名第5位，ENR國際承包商排名第4位。這是一種典型的外聯(lián)式聚變模式，他們的經(jīng)驗能否復制，是否適合我國的市場(chǎng)環(huán)境，也是值得深度研究和思考的問(wèn)題。

3. 戰略轉型何時(shí)轉

回答何時(shí)轉，主要解決轉型時(shí)機問(wèn)題。我們經(jīng)常聽(tīng)到“緊跟國家投資導向、緊跟改革開(kāi)放步伐、緊緊抓住XX機會(huì )”，但是否符合企業(yè)實(shí)際，需要我們深度思考。一是這些導向和機會(huì )是否符合自身的業(yè)務(wù)定位，負責糧草的可以先行，后方支援的不能先走。二是市場(chǎng)環(huán)境是否適合我們跟進(jìn)，眼前的機會(huì )我們能否承受得起。三是動(dòng)態(tài)進(jìn)行機會(huì )判斷，以免動(dòng)作緩慢，錯失良機。

企業(yè)發(fā)展如同爬山，不可能一路坦途，總會(huì )有溝溝坎坎。也不可能一直上升，有時(shí)需要迂回下坡。關(guān)鍵是如何規劃好路徑，既能觀(guān)賞沿途風(fēng)景，又能實(shí)現既定目標。

來(lái)源：建筑前沿 楊曰勝