產(chǎn)業(yè)鏈的延伸是近多年來(lái)各大建筑企業(yè)所嘗試的一項發(fā)展戰略，建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈從工程或施工的總承包，延伸到專(zhuān)業(yè)公司、勞務(wù)公司的范疇，形成多元競爭的同時(shí)也優(yōu)化了建筑企業(yè)集團內部的一體化程度，“大而全”的思想深入人心。對于部分企業(yè)，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展與一體化發(fā)展是一個(gè)矛盾的存在，看似是把發(fā)展的道路走窄了。因為專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展必然會(huì )帶來(lái)資源的集中，而這是與一體化發(fā)展相悖的。實(shí)際上，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展對企業(yè)帶來(lái)的效果，看似分，實(shí)則合。在本篇文章筆者將從建筑業(yè)供應鏈的角度來(lái)談?wù)劷ㄖ髽I(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。

專(zhuān)業(yè)不一體，一體不專(zhuān)業(yè)

隨著(zhù)后城鎮化時(shí)代到來(lái)，城鎮化增長(cháng)率逐漸穩定在1%，建筑業(yè)進(jìn)入了存量下的競爭。蘇中建設笪鴻鵠笪總同樣說(shuō)，建筑業(yè)競爭過(guò)度，利潤微薄，現在各個(gè)企業(yè)是在從“脫干的毛巾上擰水”。大環(huán)境總體上唱衰，形勢嚴峻，也是所有管理者、企業(yè)家們看在眼里的，在這里無(wú)需筆者多贅述。而供應鏈管理作為一種成本與效率導向的管理理論，在建筑業(yè)內總成本領(lǐng)先戰略屢被提議的情形下，值得各建筑企業(yè)思考。供應鏈管理的前提是供應鏈條一體化的的集成，而一體化的基礎則是專(zhuān)業(yè)化，而這正是筆者在這篇文章所想強調的：專(zhuān)業(yè)化與一體化，互補矛盾，相輔相成。

供職于建筑業(yè)企業(yè)管理咨詢(xún)行業(yè)的時(shí)間里，建筑業(yè)供應鏈管理一直是筆者較為關(guān)注的一點(diǎn)。學(xué)生時(shí)期，筆者在此方面有所涉獵，但并未選擇深造攻讀，這一直是本人的一個(gè)遺憾。為了不落下這一份熱情，前期曾做過(guò)一個(gè)建筑業(yè)供應鏈專(zhuān)門(mén)的研究，請教了幾位在供應鏈管理學(xué)科及行業(yè)方面有深造的朋友，普遍認為廣義上的建筑業(yè)供應鏈還停留在一個(gè)設想的初級階段，而實(shí)施的難點(diǎn)可總結為：“專(zhuān)業(yè)不一體，一體不專(zhuān)業(yè)”。

“專(zhuān)業(yè)不一體”指的是供應鏈條中的企業(yè)雖部分形成了較強的專(zhuān)業(yè)核心競爭力，但各自與整個(gè)鏈條割裂開(kāi)來(lái)，未形成合作意識，反而一方抬價(jià)，一方壓價(jià)，兩敗俱傷，整個(gè)供應鏈條運行效率極低；“一體不專(zhuān)業(yè)”代表的是綜合性建筑企業(yè)雖在集團內部實(shí)現了一體化，成立了專(zhuān)業(yè)公司，拓寬了產(chǎn)業(yè)鏈，但部分公司卻由于缺乏經(jīng)驗、內部服務(wù)市場(chǎng)化程度低等諸多原因而導致了專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)發(fā)育不良，造成了表面看起來(lái)是一體，而各專(zhuān)業(yè)板塊水平實(shí)際欠缺的情況。

專(zhuān)業(yè)化，更是一體化

預見(jiàn)2020峰會(huì )上，攀成德李福和董事長(cháng)與合伙人陳南軍陳總對專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題都進(jìn)行了討論。在緊縮的大環(huán)境下，多元化還是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展成為了一個(gè)難以取舍的問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展對不同規模的企業(yè)來(lái)說(shuō)所代表的意義各有所不同。對大型綜合建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，可適當通過(guò)內部資源整合實(shí)現其他企業(yè)板塊的專(zhuān)業(yè)化。而對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的意義實(shí)則更重大，可集中有限的資源辦大事。隱形的冠軍也是冠軍，在大型企業(yè)普遍利潤微薄的情況下，部分優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化公司雖營(yíng)收與規模遠不及大型建筑企業(yè)，但在資本市場(chǎng)認可度以及利潤率等方面卻強于部分大型綜合建筑企業(yè)。

那么回到我們的主題，專(zhuān)業(yè)化不僅是部分企業(yè)的利潤來(lái)源，也是供應鏈形成一體化的基礎。供應鏈管理中，強化核心競爭力是其四大支撐點(diǎn)之一，即強化核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)。外包戰略作為一種新興的管理手段，是形成供應鏈一體化的基礎，每家企業(yè)如同一條鐵鏈上的鐵環(huán)，而環(huán)環(huán)相扣之下，每一環(huán)都要保證足夠堅固，才能防止整個(gè)鏈條的崩裂。要保證自身專(zhuān)業(yè)實(shí)力夠硬，才能與其他企業(yè)或是集團內公司進(jìn)行緊密合作，形成穩固的戰略同盟關(guān)系。而穩固的同盟關(guān)系，同樣會(huì )反哺企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，為專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展提供更大的成長(cháng)空間。

非核心業(yè)務(wù)的外包，首先能夠實(shí)現風(fēng)險共擔。在大型綜合建筑企業(yè)漫長(cháng)的供應鏈條中，總承包商作為供應鏈中的核心，需要對各個(gè)環(huán)節進(jìn)行把控，非核心業(yè)務(wù)外包將為企業(yè)帶來(lái)更強的抗風(fēng)險能力與靈活性；其次是節約成本。專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，充分利用專(zhuān)業(yè)公司成熟的專(zhuān)項技術(shù)、人才優(yōu)勢來(lái)提高效率，節約成本；最后可以實(shí)現資源最大化利用，供應鏈條各部分通過(guò)集中培育自身核心業(yè)務(wù)，來(lái)避免重復投資與經(jīng)營(yíng)不擅長(cháng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的資源浪費。

并且，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的思想不能局限在單純的建筑企業(yè)專(zhuān)業(yè)公司范疇。例如近幾年所涌現的智慧供應鏈平臺，為建筑企業(yè)集采提供一個(gè)高效的工具。但換個(gè)角度看，實(shí)際上就是通過(guò)平臺實(shí)現了采購這一模塊的“分包”。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )大數據進(jìn)行詢(xún)價(jià)、比價(jià)、供應商考核等操作，將這些職能基本移交給了平臺管理方或是智能大數據，而總承包商只需把控與驗收，這不僅是科技為建筑企業(yè)帶來(lái)的升級，同樣也帶來(lái)了內部的資源優(yōu)化。這些公司可能原本作為IT公司，通過(guò)打通建筑業(yè)里各環(huán)節就收獲了一杯羹，成為了建筑業(yè)供應鏈條中小小的卻頗為牢固的一環(huán)，而建筑企業(yè)不僅可以將集采這一成本管理中最為棘手的部分“外包”出去，還實(shí)現了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置。

集中精力才能辦大事，這不是一句說(shuō)說(shuō)而已的口號。對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據企業(yè)的實(shí)力與實(shí)際情況，細化再細化，鞏固再鞏固，整個(gè)建筑業(yè)供應鏈條中的任何一個(gè)環(huán)節都可能下一個(gè)突破點(diǎn)，而這些突破點(diǎn)的集合，成為了建筑業(yè)供應鏈實(shí)現一體化的重要前提，也是建筑企業(yè)在錯綜復雜發(fā)展背景下的一條發(fā)展道路。

來(lái)源：建筑前沿 譚靖